O sonho de todo profissional envolvido em projetos é que tudo saia conforme o planejado, sem transtornos ou surpresas desagradáveis. Na teoria, projeções são perfeitas, previsões quase utópicas, uma maravilha… se não estivéssemos sujeitos a riscos de naturezas diversas, fora do nosso controle ou mesmo da organização. A pandemia recente nos mostrou isso, tanto que o acrônimo “mundo VUCA”, deveras interessante para fins de gestão, foi atualizado para “mundo BANI” após a pandemia, conforme demonstrado na figura abaixo.
Parafraseando um filósofo contemporâneo chamado Joseph Klimber:
“A vida é uma caixinha de surpresas”.
Caso não tenha pescado a referência, dê um Google ou pesquise no Youtube. O bom humor agradece. Se você se interessou por esse artigo, é provável que conheça ou queira saber mais sobre riscos e/ou projetos. Mas antes de iniciarmos o papo, que tal alinharmos alguns conceitos?
Conforme Maximiano (2002), projeto é “um empreendimento temporário de atividade com início, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das restrições orçamentárias”, para satisfazer as necessidades dos stakeholders. Na Metodologia de Projetos PRINCE2, projeto está definido como “uma organização temporária criada com o objetivo de entregar um ou mais produtos de negócio de acordo com um Business Case acordado.”
Para o Guia PMBOK, risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade). Ele pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos positivos ou negativos. Os riscos podem ser conhecidos, ou seja, identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto ou desconhecidos e nesse caso quando evento ocorre, temos problemas ou questões para o projeto (Issue) os quais devem ser tratados agilmente.
Na metodologia PRINCE2, um risco é definido como um evento incerto, que (se ocorrer) terá um efeito (seja negativo ou positivo) nos objetivos do projeto.
Conforme citado acima, os riscos são inerentes e inevitáveis. Mas repelir o risco por completo se mostra posição tão conservadora que acaba por fechar todas as portas para aproveitar as oportunidades. Abaixo separei um kanji (ideograma japonês) que mostra essa proximidade.
Mas pensando num bom ditado da língua portuguesa: “Pegue os limões que vida lhe dá e transforme numa boa caipirinha”. Fica inclusive a dica dois livros chamados “Oportunidades Disfarçadas” que apresentam alguns exemplos em empresas de sucesso. As organizações devem optar por correr o risco do projeto de maneira controlada e intencional a fim de criar valor e, ao mesmo tempo, equilibrar riscos e recompensas.
Completando os argumentos acima, convém refletir: por que precisamos gerenciar riscos em projetos?
Mas quais as boas práticas para realizar o Gerenciamento de Riscos num projeto? O rol abaixo considera a área de conhecimento correspondente na 6ª edição do Guia PMBOK e suas etapas.
Consiste em definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto, tendo como insumo o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e considerando os riscos inerentes, de forma geral, desde a sua concepção. Também considera os Planos Auxiliares das outras áreas do conhecimento, além dos ativos organizacionais gerais (organogramas, normas) e de riscos, como referenciais metodológicos e uma Estrutura analítica de riscos (figura abaixo) para direcionar as etapas subsequentes.
Visa determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Ocorre por meio de coleta de informações, interações com os times e aplicações de técnicas, como análise de causa-raiz, premissas e restrições, permitindo o desenvolvimento de riscos individuais do projeto.
Visa avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional, viabilizando sua categorização por meio de uma Matriz de Riscos (exemplo abaixo) e o desenvolvimento de respostas a risco adequadas. Essa ação ocorre de forma iterativa em todo o ciclo de vida do projeto (lembram que riscos são mutáveis?).
É indicada como opcional e visa efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Em alguns projetos, é uma oportunidade para promover uma gestão mais precisa, além de viabilizar a apresentação de resultados. O mundo hoje é guiado por dados (data-driven) e que oferece muitas oportunidades nesse sentido, mas é preciso avaliar o esforço necessário em relação ao esforço requerido.
Desenvolvem a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto, considerando estratégias para ameaças e oportunidades (além dos riscos gerais do projeto) e estratégias a contingências. Aqui se avalia, inclusive, assumir riscos quando o esforço de controle não compensar.
É quando se efetuam as respostas planejadas para esse fim. Essa é a hora da verdade, sendo um fator crítico de sucesso garantir a qualidade na documentação e comunicação fluida por todo o time do projeto.
Por fim, visa agir dessa forma durante o ciclo de vida do projeto, considerando os aprendizados e melhoria contínua, além de adaptações considerando o projeto e seu entorno.
A 6ª edição do Guia PMBOK não é a última, mas ainda possui um grande valor. Pensando em aspectos pedagógicos, a meu ver, é a mais palatável. Contudo, deixo aqui um referencial em português para 7ª edição, no qual se constata que o tema riscos permanece presente tanto nos padrões de “Oportunidades e Ameaças” quanto no domínio de performance “Navegando na Incerteza e Ambiguidade”.
De forma a oferecer o aumento o repertório dos profissionais de projeto, costumo agregar em minhas aulas referenciais da Metodologia de Projetos Prince2, que considera num dos seus sete princípios o “Gerenciamento por Exceção”, que trata da delegação de autoridades e inclui, dentre as questões a serem avaliadas as tolerâncias a riscos definidos para cada nível de gerenciamento do projeto. O risco é um dos seus sete temas, abordando os conhecimentos para detecção e tratamento das ameaças e oportunidade ao projeto. Por consequência, se responsabiliza por responder a pergunta “E se?”
Em todo o ciclo de vida do projeto, é fundamental tomar as devidas ações corretivas, identificar as causas, e tomar ações preventivas para que o problema não ocorra novamente. E ainda, documentar todas as decisões tomadas, notificar os responsáveis e garantir seu comprometimento na resolução do mesmo. Esse histórico pode se tornar uma boa fonte de aprendizado para os profissionais envolvidos e para a gestão do conhecimento da organização, especialmente quando tratamos da gestão do portfólio de projetos ou numa estrutura de Escritório de Projetos.
Espero que esse artigo ajude a dar mais conforto nessa etapa tão sensível em projetos. Que tudo fique sob controle e qualquer eventualidade, não abrace a Lei de Murphy, mas escute o saudoso Douglas Adams em “O Guia do Mochileiro das Galáxias”: Não entre em pânico!
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